Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Glenn A. Albrecht getiteld “Exiting the Anthropocene and Entering the Symbiocene”. Ik schrijf al een tijdje over nieuwe manieren om zaken te doen en om nieuwe codes voor de mensheid te creëren. In mijn gedachten moeten we een nieuw besturingssysteem (OS) ontwikkelen voor zaken en, essentieel, voor de mensheid. In tegenstelling tot anderen die beweren dat we alleen een nieuwe versie van ons huidige OS nodig hebben (Compassionate Capitalism, New Capitalism), ben ik ervan overtuigd dat nog een release op hetzelfde besturingssysteem niet de verandering zal brengen die we nodig hebben omdat ons huidige platform te disfunctioneel is geworden. We hebben dit de afgelopen 20 jaar ervaren toen we nieuwe releases introduceerden in de politiek, in zaken, in onderwijs, voornamelijk in de vorm van regelgeving, wetten en aanbevelingen. Afgezien van meer complicaties op een al gebroken systeem hebben we geen verbeteringen bereikt en voornamelijk desillusie gecreëerd bij mensen en hevige weerstand van de begunstigden van de status quo. Net als bij software probeerden de nieuwe releases slechts enkele van de meest voor de hand liggende gebreken van de vorige release te verhelpen, terwijl we gedurfde en langetermijnveranderingen nodig hadden om de mensheid en ons leven op deze unieke planeet te behouden en vooruit te helpen. Daarom moeten we een nieuwe conventie creëren, een nieuwe code voor onze beschaving, we hebben een geheel nieuw OS nodig. Wat een opwindende en unieke kans! We staan aan de poort van een volgend tijdperk. Als we echter kijken naar de drie pijlers van onze wereld en de staat waarin ze verkeren, onze biosfeer, onze samenlevingen en onze economieën, zou men zich behoorlijk hopeloos kunnen voelen of we in staat zullen zijn de transformatie te creëren die nodig is om te overleven als soort.
Als we kijken naar de belangrijkste onderwerpen van planetaire nood, herkennen we dat onze huidige vorm van kapitalisme is voortgekomen uit ouderwets feodalisme en de grenzen van zijn mogelijkheden heeft bereikt. Glenn A. Albrecht noemt het “corrumpalisme”, anderen verwijzen ernaar als “corruptalisme”. Maar wat is dan de uitweg om onze wereld te verbeteren met respect voor de gezondheid van de planeet en de gezondheid van de mensheid? Ik vind de naam van het volgende tijdperk, “Symbiocene”, mooi, wat voortkomt uit “symbiose” dat samenleven voor wederzijds voordeel impliceert. Ondanks de wijdverbreide hopeloosheid en wanhoop zie ik eigenlijk veel positieve tekenen dat er een verandering gaande is. Toen 15 jaar geleden bedrijven als Salesforce of Patagonia relatief alleen stonden in hun inspanningen om zaken te doen en goed te doen, is er een verdere ontwaking geweest en hebben andere brancheleiders hun organisaties omgevormd tot netto-positieve bedrijven, waaronder zelfs reuzen als Unilever of hightechbedrijven als PayPal. Belangrijker nog, steeds meer bedrijven hebben erkend dat ze door het vaststellen van een langetermijndoel hun werknemers en alle andere belanghebbenden, van leveranciers tot klanten, achter hun missie kunnen scharen. Met andere woorden, doel en verantwoordelijk zijn ook goed voor zaken.
Een andere trend die ik zie, is dat kleine en middelgrote bedrijven, startups en gevestigde familie- of oprichterseigendomsbedrijven steeds ontevredener zijn geworden over de beperkte opties van juridische entiteiten voor bedrijven die hun onafhankelijkheid willen behouden en zich willen inzetten voor een langetermijnbedrijfsmissie en -doel. De eigendomsstructuur staat centraal in de bedrijfscultuur en bepaalt het ritme en de toon voor het bedrijf. Het wordt echter vaak buiten beschouwing gelaten wanneer we praten over verantwoordelijke of duurzame bedrijven. Met eigendomsstructuur bedoel ik niet de klassieke beperkte deelname van werknemers of aandelenoptieplannen, maar het concept van steward-eigendom dat langdurig leiderschap mogelijk maakt en waarbij het management en de werknemers zichzelf zien als tijdelijke beheerders van het bedrijf met als doel de missie centraal te stellen in de reden van het bestaan en de organisatie verder te ontwikkelen langs haar missiepad en haar onafhankelijkheid voor toekomstige generaties te behouden. Een bedrijf onder steward-eigendom scheidt stemrecht van economische macht en voorkomt dat het bedrijf een pion kan worden in handen van puur op aandeelhouderswaarde gerichte investeerders. Bedrijven als dm-drogerie markt, Zeiss, Bosch of Carlsberg hebben bewezen dat het volgen van een langetermijnvisie en -doel niet in strijd is met zakelijk succes. Maar er zijn meer tekenen die aangeven dat we ons midden in een fundamentele transformatie bevinden: De discussie over werk-privébalans, de epidemie van burn-outs die grip kreeg op werknemers van voornamelijk grote en op aandeelhouderswaarde gerichte bedrijven of andere instellingen die meer gericht zijn op werknemersuitbuiting dan op het volgen van een doel waar mensen zich mee kunnen identificeren, of de laatste ontwikkelingen van “stil vertrekken” en de “grote ontslagname”. Deze laatste trends zijn niet ontstaan vanwege Covid-19, de pandemie diende slechts als katalysator voor mensen om hun waarden te heroverwegen en te ontdekken wat hen echt drijft en te zoeken naar hun persoonlijke doel in het leven. En voor velen is het antwoord om weer doel en betekenis te vinden het vinden van een werkomgeving waar ze zich kunnen scharen achter de visie en missie van een organisatie die is gebaseerd op langdurig bestaan, actieve deelname van iedereen en verantwoordelijkheid.
Hieronder volgen enkele praktische benaderingen voor bedrijven die zich willen transformeren tot organisaties met een doel. De eerste is het “One Planet Living Concept” van bio regionaal, een Britse non-profitorganisatie. Het is in wezen gebaseerd op de 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelen 2030 ontwikkeld en gepubliceerd door de Verenigde Naties in 2015. Het nam die relatief hoge en niet erg tastbare doelen die ook een zekere complexiteit bevatten als het gaat om praktische implementatie en vertaalde ze naar 10 gemakkelijk te begrijpen principes die het One Planet-kader vormen. Deze principes kunnen worden gebruikt om een praktische strategie en plan te ontwikkelen voor een organisatie om een duurzame en verantwoordelijke organisatie te worden (gezondheid en geluk, gelijkheid en lokale gemeenschap, cultuur en gemeenschap, land en natuur, duurzaam water, lokaal en duurzaam voedsel, reizen en transport, materialen en producten, nul afval, nul koolstofenergie). Langs deze thema’s kan men een transformatieplan opstellen dat alle belanghebbenden omvat. Een andere benadering om bedrijven om te vormen tot organisaties met een doel is om te werken met het concept van Theory U ontwikkeld door Otto Scharmer. Theory U biedt een methodologie om een bedrijf of organisatie te transformeren en doelgericht te worden.
Ondanks het sombere vooruitzicht dat we krijgen door het volgen van het dagelijkse nieuws, ben ik enthousiast om te zien dat steeds meer bedrijven, ook multinationale en beursgenoteerde bedrijven, hun bedrijf transformeren om netto-positief en doelgericht te worden en om de kernkarakteristiek van het Symbiocene te volgen, de “liefde om samen te leven” (sumbiophilia) zoals Glenn A. Albrecht het noemde. Aangezien we geëvolueerd zijn met een voorbestaande ecologische matrix als een intens sociale soort en in relatieve harmonie hebben geleefd met alle andere levensvormen, moet deze “liefde om samen te leven” ook diep in ons verankerd zijn. En deze liefde voor het leven zal ons uiteindelijk weerhouden van het plegen van ecocide.
Stephan Nobs is a serial entrepreneur and pioneer in marketing technologies. Before joining AIHM as Chief Operating Officer he was the founder of TransformationScouts where he mentored organizational leaders in strategy, culture and business transformation. He served in leadership roles in consumer goods marketing, brand and design strategy, marketing technologies, and he has been a frequent lecturer in marketing and entrepreneurship. He serves on various boards and as advisor of corporations and non-profit organizations.
He is also a Certified Healing Touch Practitioner (CHTP). Stephan was born in Switzerland and worked and lived in the U.S., Switzerland, Netherlands, Germany, The U.K., and India.